現場力倍増コンサルティングとは

 

 

 

>>会議を革新する >>チームワークを革新する >>コミュニケーションを革新する 

>>営業成果を革新する >>お客様との関係を革新する >>組織の時間管理を革新する


 

 

企業という組織は人で構成され、その組織に属す人が商品やサービスを産み、提供することで顧客満足、従業員満足、そして株主満足のwin-win-winが生まれます。基盤となる「人と風土」を作れば、自然に「良い組織」に育っていきます。 また、それが弊社の「現場力倍増コンサルティング」です。

 

次の切り口で御社を革新します。Run to success

・会議を革新する
・チームワークを革新する
・コミュニケーションを革新する
・営業成果を革新する
・お客様との関係を革新する
・組織の時間管理を革新する

 

 

会議を革新する

参加スタッフのモチベーションが上がる会議にすれば、必ず業績は向上します。

 

コンサルタントとして多数の企業の会議に参加してきた感想です。

会議にはその会社が置かれている状況(経営)や課題(マネジメント)が全て顕れています。

 

  • 決めたことをきちんと実行する高い社員モチベーションを生み出す組織・風土づくりができているか?否か?
  • 売上、利益、固定費、人件費などの数値の予実管理ができているか?否か?
  • 目標達成や課題解決へ向けてのPDCA管理ができているか?否か?
  • 職場や他部署の仲間を尊重し、自己よりも他人を尊重するチームワークの精神で仕事ができているか?否か?
  • 目標やルールに厳しいが、人間関係には優しいリーダーシップが発揮できているか?否か?
  • 定期的な新規開拓と既存のお客様から深い信頼を得、生涯顧客化ができているか?否か?

 

如何でしょうか?

御社の会議でも、上記の項目が必ず話し合われているはずです。Planning

会議で決めたことが実際の成果にならない理由は、会議で決める内容よりも会議参加者の熱意や考え方が不足していることが多いと思います。

「現場力倍増コンサル」の「会議活性化プログラム」は会議を「本気の意思決定」の場にするだけでなく、スタッフの行動が変わる「OJT型の研修」です。会議が「覚悟」を持って、やり切ろうとするスタッフを生む場になります。

 

モチベーションの高いスタッフが会議に参加すれば、意見交換が活発となり、話し合われる内容はどんどんブラッシュアップし、会議が活性化します。活性化していない会議と活性化した会議で生まれた決議はどちらが成果になりやすいでしょうか?一目瞭然です。

 

会議が変われば行動が変わり、行動が変われば成果が変わります。

 

すなわち、会議が活性化する状況を作れば、自ずと業績が好転することになります。

 

 

チームワークを革新する

仕事は組織で行います。チームワークが良くないと組織力は発揮できません。

 

活性化された会議で決議された事案を職場に持ち帰り、実行をする際に問題が生じる企業が多数あります。

例えば、職場のチームワークが悪ければ、素晴らしい 施策も「あの人は嫌いだから一緒にやりたくない」「あいつはダメだから、やる前から結果が出ている」といった低いモチベーションで実行されます。

自己中心 の考え方の人が多い職場では、チーム全体の事よりも目の前の自分の業務を優先する傾向にあります。

また、その決議事項の目的共有がされていない場合は、 「やらされ感」でやることになります。

このような状況では、幾ら会議を活性化させ、良い決議を産み出しても成果にはなりません。

 

どうすれば良いのでしょうか?

 

リーダーとメンバー、メンバー同士、共に「良い人間関係」の職場を構築すること。

 

良い人間関係とは互いがリスペクト(尊敬、畏敬)し、互いが必要としている関係を言います。

Running businessman.このような関係にあると、個人よりもチームを優先するようになり、チーム目標にベクトルが向きます。それだけでなく、互いが互いを気遣うことで、感謝と報恩の気持ちを持って仕事をすることになります。結果、チーム目標が達成できます。

 

では、どうすればそのような良い人間関係の職場を作れるでしょうか?

 

リーダーとメンバーの関係が良い職場はメンバー同士の関係も概ね良い様です。

と言うことはリーダーシップを革新すれば、チームワークも革新できると言うことです。

 

尊敬されるリーダーはどうあるべきか!

 

「現場力倍増コンサルティング」では、リーダーシップの発揮の仕方(考え方、言葉の選び方、部下指導の仕方など)をコンサルタントがOJTで指導します。リーダーシップを発揮する場面で伴走する形で「その場で個別指導」をします。でもご安心下さい。リーダーが部下の前で恥をかくようなことはいたしません。

 

コミュニケーションを革新する

「伝える」と「伝わる」の違いを知れば、コミュニケーションは改善できます。

 

two 3d humans look at human with megaphoneコミュニケーションの大きな目的は「円滑な人間関係づくり」と「意思疎通」です。

コミュニケーションが足らなかったために、ギクシャクした関係になってしまったという苦い経験は誰もがあります。また、組織で仕事をする上で「意思疎通」がうまく行かないと思うような結果は生まれません。

 

何故、うまくコミュニケーションできないのでしょうか?

コミュニケーションには「伝える側」と「受け取る側」がいます。情報を発信する側と受け取る側の双方がコミュニケーションに気配りをすると良いのですが、まずは「情報の発信側」が気配りをしてみましょう。

 

「伝える側」が「伝えよう」とすると伝わりませんが、「伝わる」ようにすると伝わります。

 

そのノウハウを「現場力倍増コンサルティング」では指導いたします。

 

上記に加えて重要なの事は「マイナス言葉を発しない」「感情的にならない」「人の話を良く聞く」「お互いを尊重する」「正直である」 といった、人としてごく当たり前のことを組織としてもきちんと守る事です。

 

良い人間関係を維持するためには「コミュニケーション能力」を高める必要がありますが、このことは「人と接 する心の育成」をすることで可能となります。

ところが、イラッとすることを無くすことが難しいように、簡単なようで意外と難しいものです。幾つかのポイントを学習 し、自分の行動や発言を意識的に変えることで少しずつ心が育成されます。忍耐も許容も必要です。

企業活動は時間との戦いですが、業務知識と経験の積み上げ に時間が掛かるように、一朝一夕には行かないことと思います。

ですから、コンサルタントがOJTで現場に伴走しながら指導するのです。

 

営業成果を革新する

営業の「プロセス」を正しく設計し、正しく「行動する」と必ず、成果は上がります。

 

個々の力を組織の力とし、会議が活性化されても、営業成果が激変するとは限りません。

企業が持つ「人」と「商品・サービス」を最大限に活用して、顧客満足、従業員満足、そして株主満足のwin-win-winをもたらすためには、営業成果を上げないとなりません。この「営業現場の活性化」は弊社のもっとも得意な分野です。

営業現場を活性化させることができれば、業績は必ず向上します。

 

営業成果は数式で表せます。

 

営業成果=営業力(営業知識×営業マインド×営業センス)×接触時間

 

この数式は京セラの稲盛和夫氏が言われる仕事や人生の結果=考え方×熱意×能力」と一緒だと思います。

また、ネッツトヨタ南国の横田英毅氏は下記のように言われています。

 

 優秀さは能力(専門的な知識、技術、IQ、人間力)に焦点を当てがち。

また、解りやすい国語、算数、理科、社会の点数を見やすい。 組織に必要な能力をどう見るか?が重要。 

熱意は、ただそれをやりたいではない。組織での熱意は「持続的に」「より高いところへ」という熱意。

 

営業知識や経験といった能力は後付けでも履修できます。また、経験は時間を掛けないと得れないものもあります。しかし、熱意は人生の中で波は有るモノの「その人のハートに有るモノ」です。

熱意があれば、考えます。知識、技術も身に付けようとします。

このように考えると営業成果は「熱意=営業マインド」によって決まる要素が高い様に思います。

「センス」はある日突然、降臨してくる訳ではありません。じっくりと磨いていくことで、いずれ光り輝くものです。センスの良い人、営業センスがある人はセンスを持って生まれたのではなく、努力の成果だと思います。

センスの有る人の共通項は「色々な新しいものに絶えず触れ続けている」ということでしょう。「学習の成果=センスがある」と言えます。これも「熱意」ですね。

 

もう一つ重要なのは営業の仕事のコントロールです。

営業の仕事は2つ有ります。

「営業プロセスのランクアップ」「行動に対して成果を出すこと=受注」です。

 

プロセス

このプロセスの中に、再提案、再見積、上司同行などが加わることが多いですが、上記の様に可能な限り短くすることが出来れば効率よく受注ができます。

Plan Do Check Act diagram with running businessmanまた、プロセスを経る毎に数が少なくなることが良くあります。例えば初見先10件→提案先8件→見積先6件→再提案先4件→再見積先2件→受注先1件となると初見という「打席数10」に対し、受注という「打点1」となり打率は1割となります。

 

初見先数と受注数を同数にすることは理想ですが、極力そこに近づけるように「プロセス管理」をすることが重要です。

「現場力倍増コンサルティング」では営業会議への参加、営業の商談現場同行、展示会での接客などをありとあらゆる場面で「営業マインドアップ」「営業プロセス管理」をOJTで指導いたします

 

お客様との関係を革新する

「御社から買いたい」、「あなたから買いたい」と言って貰える関係を作る。

 

「売上」はお客様が購入を決定されて発生しますから、正しくは「お買上」です。

 

私は小売業時代、売場は「御買い場」、客単価は「お買上単価」、販売促進は「お買上促進」と全てを「お客様視点」で言い換えました。今もその考えに変わりはありません。コンサルティングもマーケティングもシステム開発も弊社にお客様が発注されるということは、その委託先に「選択された」ことであり、選択された結果が「売上」です。

 

お客様に選択される関係を作る。

 

お客様に「売る」ではなく、「買って戴く」。そのためにはライバルを退け「選択される」必要があります。

委託先として選ばれるには、提供する基本価値・付加価値といった「機能」と「価格」のバランスが取れていることが重要ですが、これにプラス「御社(あなた)に頼みたい」と思って戴くことです。

 

ではどうすればその状態を作ることができるでしょうか?

 

自社製品やサービスを使って、お客様に「どう貢献するか?」を考えるのが基本です。貢献するという考え方が難しければ、その方に一番喜んで貰うためにはどうすれば良いか?を考えます。

購入の決定権は100%お客様が持っています。そして、極めて「合理的」です。

 

御社(あなた)はお客様を必要としていますが、お客様があなたを必要としているのではなく、自社に必要な機能を持つ製品やサービスの提供先を必要としているのです。

 

これがお客様の合理性です。ですから、御社の製品・サービスが「顧客ニーズにどんな役割を果たすか」を考えるために、御社の想定する合理性と顧客の合理性のズレを発見するための「ヒアリング」がスタートとなります。

「顧客のニーズを知る」ということは「ズレの発見作業」なのです。このことを知って行うヒアリングと知らずに行うヒアリングは雲泥の差となります。

 

ズレを無理矢理説得しようとしていませんか?

 

「現場力倍増コンサルティング」では「お客様にとって無くてはならない存在となるためのヒアリングノウハウ」をOJTで指導します。また、お客様のハートを掴む企画書の作り方もご支援いたします。

更に、お取引発生後もお客様との良い関係を継続させる様々な方法をご指導いたします。その結果、「また御社(あなた)に頼みたい」と言われることになるでしょう!

 

組織の生産性を革新する

見積時の粗利と受注時の粗利のズレを無くすことで、営業利益が激増します。

 

御社では見積作成時に予測した粗利額と受注後にの実際の粗利は一致していますか?

 

見積作成時の予測粗利は「材料仕入」「外注加工費」に「適性利益」を載せて作成します。

実際には「材料仕入」や「外注加工費」は「見込値」や「取り決め値」であるこが多く、現場を委託先に見せずに出した「見込値」にはズレが多い様です。

また、「適性利益」は本来なら、「労務費」「販管費」「営業人件費」を勘案して、計上する必要がありますが、多くの現場では、その部門の目標粗利で計算していることが多い様です。

そのため、見積作成時の予測粗利と実際の粗利に差があり、売上は達成したが、目標粗利は未達であった、という結果になることがあります。予測粗利と実際の粗利の差異要因を分析することで、驚くほど粗利が改善されます。

 

そこで営業利益の測定が生産性向上改善のスタート」となります。

よく、重要顧客を集中管理するために、ランク付けを行うことがありますが、その際の基準は「年間取引高」、もしくは「年間粗利高」でランク付けをすることが多いようですが、正しくは「年間営業利益高」でランク付けすべきと考えます。

 

例えば・・・

A社:一回の伝票上の粗利が100万円。営業利益が30万円とします。年間30回の仕事が発生したとして、粗利3,000万円、営業利益900万円となります。

B社:一回の伝票上の粗利が70万円。営業利益が40万円としまする。年間回20回の仕事が発生したとして、粗利1,400万円(A社対比47%)、営業利益800万円(A社対比89%)となります。

 

このような顧客の業務があった場合、A社の生産性を上げることができると間違いなく、更に利益が出てきます。この場合、A社の仕事とB社の仕事の業務プロセスを比較し、A社がB社に大きく劣る業務項目の改善を図ります。

また、B社においてもA社と比較して、劣る業務項目を改善すればB社の仕事は更に利益が出ます。

 

重要なのは業務が改善された事により、更に受注を増やすことで両者とも営業利益を増やすことができます。

 

100の利益を生み出すのに従来100時間掛かっていたのを50時間に短縮できたとします。

時間当たりの生産性は2倍になりましたが、これだけでは利益の額は同じです。短縮された50時間は余ったまま。この余剰の労働資源で100の利益を生み出せば、利益を2倍の200にできます。

 

A社の業務改善したい項目が自社努力だけでは改善できない時には、その部分の業務効率改善要望を申し入れます、もしくは見積の値上げ申請をします。A社にとっては見積が上がる事は望まず、対応できる改善要望であれば、それを聞いた方が良いと思って貰える可能性が高いでしょう。

 

また、ある顧客において、伝票上の粗利は同じでも担当が変わると間違いなく「営業利益」は変わります。それは仕事の仕方や交渉力が違うからです。その仕事の仕方の違いを測定し、良い点、悪い点を明確にすることで業務効率をアップでき、作業時間の平準化ができます。

特に仕事に不慣れな新人は、本人の能力の差や仕事の工夫改善力が弱いため「営業利益」の差が出やすいものです。また、教えてくれる先輩の仕事や指導の仕方によって、差が出やすいはずです。新人間の生産性の格差を埋めるためにも有効です。

 

「現場力倍増コンサルティング」では,上記のような営業現場の生産性を向上させ、営業利益の最大化をはかります。現在は表計算ソフトを使った測定と解析となりますが、近々、これをシステムで測定できる見込です。

 


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