組織の生産性を革新する

見積時の粗利と受注時の粗利のズレを無くすことで、営業利益が激増します。

 

御社では見積作成時に予測した粗利額と受注後の実際の粗利額は一致していますか?

 

見積作成時の予測粗利は「材料仕入」「外注加工費」に「適性利益」を載せて作成します。

実際には「材料仕入」や「外注加工費」は「見込値」や「取り決め値」であるこが多く、現場を委託先に見せずに出した「見込値」にはズレが多い様です。

また、「適性利益」は本来なら、「労務費」「販管費」「営業人件費」を勘案して、計上する必要がありますが、多くの現場では、その部門の目標粗利率」で計算していることが多い様です。

そのため、見積作成時の予測粗利と実際の粗利に差があり、売上は達成したが、目標粗利は未達であった、という結果になることがあります。予測粗利と実際の粗利の差異要因を分析することで、驚くほど粗利が改善されます。

 

粗利の予実管理をしていますか?

 

粗利の予実管理左のグラフは見積の粗利、予測営業利益が、実際にはどうだっか?を示しています。

値引きが発生することもあるし、思ったよりも売上原価や営業費が掛かってしまうこともあります。それにより見込よりも大きく営業利益を失ってしまいました。

左のグラフでは、予測粗利40%で予測営業利益は20%です。ところが実際は30%で▲10%、営業利益は5%、▲15%となっています。

 

 

 

この要因を探るところから、粗利改善がスタートします。

 

■営業利益の管理に力を入れましょう。

粗利益高や粗利益率管理が現場では重要ですが、営業利益が経営には重要です。

 

現場管理はとかく粗利益高や粗利益率管理が中心となりますが、これらは営業利益を出すための「指標」の一つです。経営に必要な数字は営業利益です。

 

営業利益は営業の意識によって、大きく変わってくる。

 

上のグラフでは納品時粗利が30です。この時に営業が「値引き5を言われた。売上原価が見積時よりも掛かりそうだから、営業経費を極力抑えて、効率よく仕事をしよう。」と思って行動し、営業経費が見積時よりも▲5の15だったとします。そうすると粗利の30は変わりませんが、営業利益は15で見積時の▲5で収まります。

 

何もしなかった時の営業利益5の3倍は稼げた

 

のです。

 

重要顧客こそ「年間営業利益高」で管理すべき

 

「よく、重要顧客を集中管理するために、ランク付けを行うことがありますが、その際の基準は「年間取引高」、もしくは「年間粗利高」でランク付けをすることが多いようですが、「年間営業利益高」でランク付けすべきと考えます。

 

例えば・・・

営業利益管理

売上高、粗利益高、発注頻度、営業利益ともにA社の方が多いですから、A社の方がB社よりも重要と思われます。これについては間違いではありません。ところが営業経費を見て下さい。

 

A社はB社の188%という、約2倍近い営業の作業時間(手間暇)が掛かっています。

 

ということは、B社の担当者はA社の担当者と比べて、B社クラスのお客様をもう1社受け持つことが可能、ということになります。

このような切り口で営業の生産性を見ることも大切です。

現実に上記のような顧客の業務があった場合、A社の生産性を上げることができると間違いなく、更に利益が出てきます。この場合、A社の仕事とB社の仕事の業務プロセスを比較し、A社がB社に大きく劣る業務項目の改善を図ります。

また、B社においてもA社と比較して、劣る業務項目を改善すればB社の仕事は更に利益が出ます。

 

重要なのは業務が改善された事により、

 

更に受注を増やすことで両者とも営業利益を増やす

 

ことができることです。

 

100の利益を生み出すのに従来100時間掛かっていたのを50時間に短縮できたとします。

時間当たりの生産性は2倍になりましたが、これだけでは利益の額は同じです。短縮された50時間は余ったまま。

 

この余剰の労働資源で100の利益を生み出せば、利益を2倍の200にできます。

 

A社の業務改善したい項目が自社努力だけでは改善できない時には、その部分の業務効率改善要望を申し入れます、もしくは見積の値上げ申請をします。A社にとっては見積が上がる事は望まず、対応できる改善要望であれば、それを聞いた方が良いと思って貰える可能性が高いでしょう。

 

担当営業が変わると営業の生産性は変わる。

 

ある顧客において、伝票上の粗利は同じでも担当が変わると間違いなく「営業利益」は変わります。それは仕事の仕方や交渉力が違うからです。

 

その仕事の仕方の違いを測定し、良い点、悪い点を明確にすることで業務効率がアップでき、作業時間の平準化ができます。

 

特に仕事に不慣れな新人は、本人の能力の差や仕事の工夫改善力が弱いため「営業利益」の差が出やすいものです。また、教えてくれる先輩の仕事や指導の仕方によって、差が出やすいはずです。新人どうしの生産性の格差を埋めるためにも有効です。

 

「現場力倍増コンサルティング」では,上記のような営業現場の生産性を向上させ、営業利益の最大化をはかります。